销售团队队名（“韧性”经销商：覆盖13000+特渠门店，疫情肆虐下再发力社区团购）

导读：作者：周群　　过去，《新经销100人》报道的经销商，都是做主流渠道的经销商。　　今天的主角，上海环娱易购，有些特别。早期是做上游供应链的厂家，自主经营丫霸、爱疯乐、哈

　　作者：周群

　　过去，《新经销100人》报道的经销商，都是做主流渠道的经销商。

　　今天的主角，上海环娱易购，有些特别。早期是做上游供应链的厂家，自主经营丫霸、爱疯乐、哈利客等数十个自有品牌。

　　后来生意延展到做渠道，又多了一重身份，专注于做KTV、影院、酒吧等娱乐行业特通渠道的经销商。覆盖了13000多家KTV、影院等特渠门店，与乐事、旺旺、洽洽、久久丫等数十家知名品牌建立了战略合作关系。

　　带着供应链的基因，环娱易购是如何做好特通渠道的？

　　前段时间，新经销有幸与环娱易购创始人张建利先生聊了聊，深度交流了他从供应链到渠道的创业历程，以及转变过程的路径和方法。非常值得学习和思考，也希望给经销商朋友带来些许启发。

　　渠道致胜：

　　从找经销商到做经销商的角色转变

　　2008年之前，张建利主要是做供应链的生意，经营着哈利客、丫霸等多个自有品牌，实行的经销制，全国有400多个经销商，主要覆盖KTV、影院等娱乐行业这类特通渠道。

　　从2003年开始，张建利就开始围绕KTV这种类型的特通渠道，做品类延展。从鸭制品、爆米花，到肉制品、坚果、蜜饯、果干等，品类逐渐丰富。

　　产品丰富之后，需要足够的渠道去销售，但是做KTV这类娱乐渠道的经销商，大多比较弱且比较分散，渠道掌控力不强，无法做好这么多产品的分销。

　　于是，2008年，张建利在上海试点，砍掉上海的经销商，成立上海领闲食品（环娱易购前身），自己主攻渠道。

　　KTV渠道与传统渠道不同，产品需求是以酒类和休食为主，通常都是一站式采购。对经销商来说，产品足够全极其重要。

　　因此，在产品策略上，上海领闲食品以自有经营品牌为基础，还进一步拓展了洋酒、红酒、预调酒等酒类产品，以及代理了乐事、旺旺、洽洽、久久丫等知名品牌，SKU数过万。

　　凭借产品足够全的优势，上海领闲食品KTV渠道的拓展速度明显加快，在上海KTV渠道的覆盖率高达95%以上。

　　从2008年零起步，2012年上海领闲食品就做到了7000万的销售额，原来的经销商一年才卖500万，实现了十几倍的增长。

　　在上海的生意打通之后，张建利又开始思考下一步，如何把模式覆盖到更多的区域。

　　上海运作的模式，是相对传统的，拜访客户—谈产品—谈价格—谈账期，有的还需要和采购谈返利、回购。

　　如果按照传统模式去拓展其他市场，很难管理。

　　首先是账期风险大。娱乐行业这类特通渠道有个典型特点，在大环境好的时候，账期风险很低，一旦大环境不好，KTV这类娱乐场所受到的影响非常大，很容易出现闭店坏账。

　　其次运作成本高。需要和终端谈产品、谈价格，这些都要花费巨大的时间和资源，而且跨区域有任何变动，都要及时处理沟通。

　　恰好此时京东、淘宝等to C电商快速崛起，张建利开始思考，能不能把自身的产品搬到线上，做娱乐行业的垂直线上平台。既能减少账期的风险，又能减少人员和资源的投入。

　　“环娱易购”由此诞生。

　　打造“环娱易购”

　　做垂直领域的采销B2B平台

　　2013年，张建利搭建了IT团队，开始打造娱乐行业的垂直采销平台—环娱易购，名字的寓意：环球娱乐，一站轻松采购。

　　2014年3月份，环娱易购小范围内测，2014年7月18号，平台正式上线。平台的第一站选在浙江，并没有在上海推行。

　　第一，新模式是一种全新的尝试，是否能成功还有待考证。如果模式没有走通，不至于影响生意基本盘。

　　第二，浙江离上海距离近，上海的仓配完全可以辐射到浙江，降低物流的履约成本。

　　张建利告诉新经销，环娱易购的成立，不仅解决了内在的发展问题，其实也迎合了市场发展的需求。

　　2014年之前，KTV是很容易赚到钱的，毛利非常高，经营者对产品的采购成本是不敏感的。

　　在这之后，整个娱乐行业其实是供大于求，陷入了内卷化的竞争，门店老板对供应链的采购成本很重视。

　　而环娱易购的出现恰好能解决这个痛点。减去了采购难以避免的中间差价，同时价格透明化，没有潜在成本。

　　当然，利好的环境只是给了环娱易购发展的机会，但真正去做的时候，还是遇到了很多的问题。因为任何一家门店都不是单一的经营个体，而是一个经营组织。

　　在平台推广上，环娱易购专门制作了一本介绍册子。册子内容主要讲清楚三个优势，一是产品全，二是价格透明，三是没有中间操作。

　　所有的地推人员，每进入一家门店，必须发三本。一本给店长，一本给采购，一本给财务。店长和采购是有一定范围的决策权，而财务在KTV门店中，往往门店的亲信会帮老板去思考成本的问题。

　　在推广过程中，最大的阻力来源于店长和采购，因为线下通常存在一定的私下交易。

　　针对这种情况，环娱易购在平台上推出了K积分。在积分商城中，K积分是可以兑换实物，如话费卡、手机、名牌化妆品等日常高频消费的商品。

　　在平台上下单越多，得到的K积分就会越多，可兑换的东西就会越多。对于门店老板来说，采购成本降下来了，而店长和采购也能获得相应的奖励，自然愿意在平台下单。

　　2015年，上线一年时间，在浙江、江苏的销售额就做到1.4亿左右。

　　此时，很多资本也向环娱抛出了橄榄枝，尽管账上现金流非常健康，但张建利认为，要进一步发展，必然要和资本接触，于是接受一家资本的A轮融资2000万。

　　在此之后，环娱易购的发展进入快车道，开始进行全国扩张。

　　但新的问题随之产生，在扩张中，招聘了很多做传统渠道的从业者，比如一些快消品的大区经理、营销人员等等。这些人虽然懂快消品，但是不懂娱乐行业这个特殊渠道，导致人效低、费用高。

　　比如在福建福州，投入了8个人，但是半年下来，产出量仅仅和投入的成本持平。

　　于是，从2018年开始，开始推行合伙人制。对于一些攻坚比较困难的城市，直接把所有的地推都变成城市合伙人，环娱易购成为平台商+服务商。

　　合伙人有市场经营权和利润分配权，物流费用和市场费用由合伙人自主核算，售后和门店则由总部负责，最后给到总部一定的返点即可。

　　市场活动合伙人可自主决定是否参加，如不参加，则不会产生这部分市场费用。对于合伙人来说，作为市场的经营者，自然会对营收和利润负责。通过这种攻坚市场，更快也更高效。

　　疫情之下，寻找生意增长的第二曲线

　　2020年，第一次面临疫情时，张建利第一时间让所有员工随时待命，然后通知客户处理库存，关掉后台退货系统防止后台爆仓。

　　然后清点库存，到各个园区进行促销，同时安排IT团队自建TO C小程序，线上推广，将原本可能近4000万的损失，降到2700万。

　　随着疫情常态化的趋势，张建利还尝试过开线下超市，做B2C电商，积极寻找生意增长的第二曲线。

　　2022年3月份，上海疫情突然爆发，情况相比之前更加严重，对行业是沉重的打击，也是对环娱易购的一次重大挑战。

　　生意停摆，办公室被管控。在焦虑中，张建利发现社区团购的需求非常旺盛，便果断行动起来，先争取到保供的机会，然后开始组织团购。

　　第一，仓库留守人员清点货品，在园区招募临时工，解决分拣、仓储、物流的问题。

　　第二，快速开发团长。发动员工、亲朋好友一起招募团长，同时取得品牌商的支持，一起启动社区团购，百事食品、洽洽、久久丫等品牌商都在积极帮助环娱易购组织团购。团长数量快速达到5000人以上，为源源不断的订单提供了保障 。

　　第三，根据消费者的喜好，做商品组合。将仓库中的薯片、瓜子、凤爪、鸭脖等做成组合套餐，不仅能够满足消费者对休闲零食多样化的需求，还能模糊价格带。

　　所有商品通过社区团购的形式售出，订单非常可观，高峰时期，销量能达到百万以上。疫情降温之后，每天的销量也能达到10万左右。

　　虽然团购的爆发更多是疫情催化下的产物，但张建利认为，社区团购生意还是有发展潜力的。

　　任何一种零售模式做大，都离不开消费者教育。而疫情的反复，消费者被社区团购模式深入教育了很多次，消费者在心智中已经形成了对社区团购的认知。

　　尤其是休食品类，本身不是即时性消费品类，消费者在平台上购买的意愿也比较大。未来环娱易购还会在社区团购上做一定投入，通过更多好的玩法，把这个板块做大。

　　写到最后

　　环娱易购的案例，用两个字来形容最贴切——韧性。

　　疫情之下，很多经销商都在抱怨生意难做，但再难，也很少有经销商面临的压力像环娱易购那么大。

　　作为一家经营娱乐行业特渠的经销商，所面临的寒冬比传统渠道经销商更长，但就是在这样的环境下，张建利仍然在不断地尝试新事物，敢想敢做。

　　从做上游供应链，到渠道经销商，再到试水线下超市、线上B2C，一直到社区团购，真实地能看到环娱易购的韧性，在逆境中绽放成长。

　　这种韧性，值得所有人去学习。