换个视角，他不再是你以为的刘强东

导读：无论从何种角度来看，京东都是中国互联网商业的一面旗帜。京东每年的“6.18”购物节，早已和淘宝的“双十一”一样，成为国人无论以何种形式都要参与一下的购物盛典。 而京东创

　　无论从何种角度来看，京东都是中国互联网商业的一面旗帜。京东每年的“6.18”购物节，早已和淘宝的“双十一”一样，成为国人无论以何种形式都要参与一下的购物盛典。

而京东创始人刘强东的传奇经历，也一直为人所津津乐道。今天，我们将从管理者需要扮演的职业角色这个角度，探讨一下刘强东作为企业管理者，到底是否称职。

什么是“管理者角色”？

1973年，著名管理学大师亨利·明茨伯格在他的著作《管理工作的实质》（TheNatureofManagerialWork）中提出了管理者三类角色这个概念。

　　明茨伯格在研究中发现，管理者并没有按照人们通常认为的那样按照“职能”来工作，而是同时进行着许多“别的”工作——他们扮演着三类不同的管理角色，即人际关系方面的角色、信息传递方面的角色和决策方面的角色。

　　其中，人际角色包含“头面人物”、“领导者”、“沟通者”；信息角色包含“监控者”、“传播者”、“发言人”；决策角色包含“企业家”、“混乱处理者”、“资源分配者”和“谈判者”。

那么，刘强东作为京东的创始人和管理者，又是如何扮演这10大角色的呢？我们来为大家一一拆解。

第一类：人际角色

首先，毫无疑问，刘强东就是京东的“头面人物”。而京东企业公关策略的一个核心，就是创始人与企业捆绑。

公关团队一直在努力打造刘强东“公知”、“公益”、“民粹领袖”、“行业领袖”、“阿里巴巴的挑战者”的形象。

刘强东的个人品牌塑造在前期一直很成功，他拥有很多正面的标签，如：成功企业家、政协委员、村长、农民儿子、奶茶妹妹的老公等。

显然，创始人个人IP的塑造，对早期京东整个公司品牌的带动起了非常大的作用。

其次，刘强东也是京东绝对的领导者。市场普遍认为“京东没有二号人物”，也就是说，刘强东大权独揽，在公司内部拥有绝对的决策地位。

即便在腾讯入股京东之后，拥有15.5%流通股的刘强东在董事会的投票权依旧高达79.5%，依然是京东独一无二的掌舵人，能够决策京东的未来发展方向。

　　作为企业沟通者，我们最熟悉的就是刘强东的“兄弟文化”。他早期带着员工创业，白手起家，哪有今天的刘强东已经算商业大佬，依然与员工称兄道弟。他说“一定要让兄弟们活得有尊严”，“一日京东人,一世京东情,公司能做这么大,都是兄弟们的功劳” 。

如果有机会去京东内部的员工食堂去看看，可能你会更有感受。

第二类：信息角色

明茨伯格认为，作为企业领头人，管理者自然而然拥有正式权威和地位，这也让管理者成为组织内部的重要信息中枢，履行着监督者、传播者和发言人的角色。

　　自从2018年8月发生明尼苏达州事件以来，京东就陷入了风雨飘摇的至暗时刻，刘强东公开露面的次数也是屈指可数。但实际上，他对京东的掌控力并没有变弱，转而在幕后指挥着京东发展。

风暴过后，刘强东开始了大刀阔斧的改革，先是引入末位淘汰制，一个月请走了3个高管；紧接着又取消了快递员底薪，痛斥“混日子的人不是我兄弟”。

　　在这场改革中，我们看到京东迎来了史上规模最大的权力架构变革：39岁的徐雷被推到了台前，担任轮值CEO，负责京东零售、物流、数科三架马车；刘强东则一改高调姿态，逐步放权，开始了退居幕后。

在舆论方面，刘强东曾经承诺要打造一个能够吸引人才的国际性大企业，所以不遗余力地打造公司好名声。

　　在京东内部，作为企业文化的传播者，尤其在“六六事件”后，刘强东发了一封《价值观升级的全员信》：宣布了“T型文化”，要求“客户为先”、“只做第一”，并坚持“正道成功”，并在集团层面成立了客户卓越体验部，以“消费者体验”为唯一依据和评判标准，推动各个部门提升服务水平、质量和客户满意度，致力于让每个家庭对品质生活的追求触手可及。

每当有重大事件或项目时，刘强东作为京东的一号人物，都会出现在公众面前，将京东的“声音”传递给外面的世界，履行京东新闻发言人的使命。

第三类：决策角色

管理者天然处于重大战略决策的中心地位，行使“决策者”角色。

刘强东用了不到20年时间，打造了一个中国最大的自营B2C电商，这其中的辛苦，恐怕只有他自己最有体会。

　　早在大学期间，刘强东便表现出了创业者的“雄心”：他曾盘下学校附近的餐馆，但由于不懂经营惨淡收场；1998年在中关村创办了京东公司，原本打算将京东打造成像国美和苏宁一样的传统渠道商，结果由于2003年“非典”的到来而被迫歇业。2005年，刘强东最终下定决心关闭零售店面，全面转型为一家专业的电子商务公司，也正是这个决定，成就了如今的京东商城。

由此可见，刘强东一直在努力扮演好“企业家”的角色。

　　而作为“谈判者”，我们看到在京东发展的关键时刻，刘强东为京东奔走谈判的身影。2007年京东获得第一笔融资后，进入发展快车道；2018年成功融得25亿美元，获得当时国内物流行业最大的单笔融资。

拿到了资源，该如何利用这些资源？作为“资源分配者”，刘强东在这方面可谓独具慧眼。

　　刘强东的“十节甘蔗”理论指出，零售消费品行业的价值链分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后等10个环节，其中前5个归品牌商，后面5个环节则归零售商。

　　如何在固定的利润水平上发掘更大的价值？京东的做法是“吃掉更多的甘蔗节数”——不只做交易平台，还要将业务延伸至仓储、配送、售后、营销等其他环节。

　　大家都在京东买过东西，对其配送速度深有体会。刘强东坚信电子商务影响客户体验最大的就是“物流体验”，所以，京东下大力气搭建自己的物流体系，并通过建立信息系统、财务系统来支持物流系统。

　　刘强东在自己的书里说过：“价格、服务、产品，任何一点单独拿出来都容易做好，但是三个连成一体做好，就需要物流、信息和财务系统的协同工作。运营成本降到最低，才能保证这么多年来一直低价。”

另一项让刘强东最用心的事，就是培养团队。他坦言“培养团队，是我花费时间最多，也是内部最重要的一件事”。

　　京东内部有着独特的人才培养体系。选人方面，最注意甄选价值观相同的候选人；用人方面，京东有“七上八下”原则，即管理层80%来自内部，7分熟就可以提拔；在育、留两方面，京东每个层级都设有相应的培训体系，尤其注重对基层配送员和配送站长的培训。

　　最后，明尼苏达州一事可谓刘强东人生中最为混乱的事件之一，尽管在“混乱处理”中，刘强东展示了强大的危机公关能力，但是，依然给京东带来巨大的负面影响。

小结

京东，无疑是中国电子商务领域的一颗璀璨明星。刘强东本人扮演的管理者10种角色，也是各有千秋。

　　其实，在任何情形下，人际的、信息的和决策的角色都不可分离，但并非所有的管理者都会给予这10种角色同等关注。这与管理者自身的性格气质、人生经历也有很大关系。

什么时候扮演什么角色？如何扮演好这些角色？都是需要管理者谨慎思考、审时度势，才能做出正确判断的。