这三个误解，让你错看了瑞幸咖啡

导读：瑞幸的成功则在于，它通过表面上的对标星巴克、塑造中国咖啡文化与疯狂烧钱这三点，吸引了绝大多数的外界关注以及攻击。却在背后，争分夺秒地完成了它自己的赢利公式的求证过

瑞幸的成功则在于，它通过表面上的对标星巴克、塑造中国咖啡文化与疯狂烧钱这三点，吸引了绝大多数的外界关注以及攻击。却在背后，争分夺秒地完成了它自己的赢利公式的求证过程

　　就在前几天，瑞幸咖啡在纳斯达克上市了，而且还创下了“中概股最快IPO速度”的记录。这对于一直饱受各种争议的瑞幸来说，应该算是一个非常好的现象。尽管不能完全平息质疑与看衰的声音，但是成功的前景总算是更加光明了一些。

　　对于批评瑞幸的文章，里面大半会有一种很奇怪的逻辑，就是作者本人往往不喜欢瑞幸咖啡、甚至连咖啡都不喜欢。尽管对于普通人而言，“我不喜欢，所以我不看好”的逻辑观点是天经地义的，但是对于一个商业领域的分析以及行业发展的判断，有些作者只是自己勉强去店里消费了一次之后，便洋洋洒洒作出“这样的企业不会长久”的观点出来，实在有点匪夷所思。

　　k本人算是瑞幸咖啡的一个忠实消费者吧：每周消费5杯以上。无论是从自己、还是身边相似的消费者身上，自然会比大多数只是旁边者的人，能够看到更多有价值的东西。之所以会有那么多人看轻瑞幸，大多都是缘自于这三个误解：

误解一：瑞幸要做成“星巴克第二”才能成功

　　这个误解主要出自于：瑞幸咖啡自己一直以星巴克作为对标品牌，而绝大多数的评论者，也会受其影响，从星巴克的成功元素中来分析瑞幸的不足与落后，从而得到“瑞幸必败”的结论。实际上，大家都被这个假象误导了：

　　瑞幸对标星巴克，对标的只是星巴克作为之前“中国消费型咖啡第一品牌”的这个荣誉与地位。说得直白点，也就是商业市场中通过挑战强者而获得与强者同台的曝光展示机会。而瑞幸通过对标星巴克，至少做到了：

• 1，品牌包装，瑞幸的“小蓝杯”造型足以深入人心，至少让消费者拥有了一种“对得起面子”的基本消费感觉；
• 2，门店数量，星巴克花了20年时间在中国成立了3400家门店，而仅仅1年半时间的瑞幸已经把门店数量开到了2370家；

　　前者依赖优秀的创意与策划，后者凭借强大的融资能力。同样也成为了瑞幸在前追对手的时候，对于后来模仿者的有效防御，也就是说：成功地贴近了星巴克，同时也有效地隔离了曾经的同行者。

　　而至于许多“分析家”指出的瑞幸与星巴克的其它差距，对不起，那些恰恰就是瑞幸原本就计划放弃的：

1，星巴克的消费“逼格”：这是星巴克在早年进入中国时的独特社会环境所造就的时代产物，如今时代不同了，瑞幸因而选择了更恰当的“平民性”；

2，星巴克门店所满足的商务需求：这方面星巴克的确很成功，可是它真的适合复制或模仿吗？其实看到了太多星巴克门店的最终嘈杂不堪，瑞幸则最后选择了90%以上的快取店比例，赢得了高额成本节约；

3，星巴克的中杯大杯超大杯策略：实际上已经成为顾客无法谅解的槽点了，统一杯型的少许利润差异背后，是极大管理销售成本的下降与顾客感受的提升。面对星巴克的固执，瑞幸这方面的改变则坚定且执着；

其实再简单想一下，对于星巴克“步步亦趋”的Costa咖啡，不是已经证明失败了么？

误解二：瑞幸要做成更好喝的咖啡才能成功

　　这个误解同样出自于许多宣称“星巴克的咖啡最好喝”的人，其实认真调查一下，就会发现他们真正喜欢的不过是星巴克调制的各种糖浆与香料而已。对于绝大多数的中国人来、甚至是部分国外消费者而言，咖啡并非属于“好喝”的东西之列，而应该是“耐喝”的东西。

　　咖啡的积极价值不过是两点：第一是气味醇香，第二是适量饮用有利健康。实际上在当前中国消费者的日常场景中，咖啡只是在“突然想喝点什么”的时候，在碳酸类、奶茶类及叶茶类以外的一种饮品选择而已。

　　所以，对于瑞幸而言，它真正需要保证的应该是“不难喝”，此外，鉴于连锁店的商业模式，再保证一下各地各店口味与品质的统一保证即可。而对于这一点，只需要做到咖啡豆的统一品控与供应，以及咖啡机制作的流程管控就行了。

　　对于真正喜欢咖啡的人士，那种“现磨后10分钟以内可以确保原味”的标准自然十分有道理。事实上，这类人士更喜欢的反而是各种街巷深处的某家咖啡小馆，而绝非采用机器化磨制的各种连锁店。更直白一点讲，因为口味不喜欢瑞幸的，也不太会真正喜欢星巴克或Costa等。

　　所以，瑞幸才会大胆地全面采用外卖方式来扩张市场。对于咖啡专家们所分析的“外卖的时间延误会影响咖啡口味”的观点，瑞幸一则用更密集的网点来缩短送达时间，二则其实也根本不会担心这种口味差别所产生的用户影响。反过来，当星巴克突然发现这种竞争压力产生后，被迫跟进外卖业务时，却陷入了一种相对失败的跟随状态之中。

误解三：瑞幸只能靠补贴赢得市场

　　这种误解同样源自于瑞幸在扩张市场阶段的主要表现：从首杯免费，到去年双11时的买一送二，再到铺天盖地不断的折扣券分享，还有上市前高达5000万元的10周现金返还活动。瑞幸这一年半的所有市场推广行为中，似乎都与“土豪”打法脱不了干系，表现出来的就是“烧钱”二字。

　　任何行业在“烧钱”的时候，必然都会产生足够耀眼的价值，但真正的效果所需要对于减弱甚至停止补贴之后的剩余价值的评估，对于瑞幸也不例外。我们不能机械地引用当年“烧钱”的某某企业如今如何成功来相信它，也不能参考某某企业“烧钱”停止后迅速衰败来否定它，一切仍需相对科学、客观的测算。

　　在消费型咖啡市场，有数据显示星巴克的综合利润可以达到40%左右，以每杯27元的售价来看，每杯的赢利线在17元左右；而看市场上绝大多数便利店的现磨咖啡的定位都在10-14元左右，可以大致推算它们的赢利线在10元左右。以这个数据作为基础，我们再来测算一下瑞幸的未来。

　　首先，无论是汤唯、张震的代言，还是铺天盖地的广告攻势，我们可以视为产品初期的市场占领成本，是“烧钱”战略中必要的火力消耗，只需要在各轮融资中的占据成本合理即可，这点没有问题；

　　其次，瑞幸的首杯免费与推荐奖励，这个开支按每个新客户2杯的设定来看，成本在20元左右。但是它却是保证了1个新的活跃用户的增加（规定是实际消费后两边兑现），20元的新活跃用户的获客成本，算是相当合算的了。而且请注意，这里的20元成本中，分别实现了对新用户的奖励与老用户的激励，实际产生的两边拉动效果非常明显；

　　再者，瑞幸平时大量散发的优惠券虽然是从1.8折到6.8折不等，但按总量分布来看，它的基本平均折扣差不多是5.8折，按24元的平均原价来看，每杯实际销售价是14元。所以，如果瑞幸咖啡能够长期保持5.8折的实际售价，那么它就不必担心现有绝大部分用户的流失，而这个价格却是可以支撑它实现一定赢利利润的；

　　再来看个例，上个周末刚结束的“百万大咖”的活动，规则是每周消费7件就可在周末均分400万，另外前5000分均分100万。我们光看均分400万的这拨，10周下来，差不多每周会有16万人达标，也就是平均会获得25元。我们看一下，按7杯来算，相当于每杯3.6元不到。所以，对比一下，同样的预算是每周发7张优惠券，在每杯14元基础上再优惠3.6元，“百万大咖”所能起到的拉量与激活用户的效果，当然是非常优秀的了。有人批评这个活动的简单粗暴，但是却少有人看得出这个活动设计得精巧高效。

　　当然，有人会质疑：瑞幸目前的报表的确是巨额亏损啊！是的，这些亏损额，实际发生在快速的布点开店策略中。在其上市招股书中披露，至今年1季度末，瑞幸共计亏损21.7亿。可是如果分摊到它已经开设的2780家店面中，它的实际开店成本都不到80万元。由此对比一下星巴克对原江浙沪单市场的单店回收价超过1300万来看，这区区的80万对于资本市场来说，简直太合算了。

　　因此，我们分析瑞幸咖啡，其目的并不是在为其唱赞歌，而是从它身上学习到一些投资领域的正确认知：“烧钱”不是万能的，“烧钱”也不会是盲目投资的原罪。我们判断一家企业最终是否能不能成功，至少能找到一个简单直白的算式，告诉我们，在完成了市场培育与拉动之后，到底是怎么样来赚钱？瑞幸可以告诉大家，即使继续保持长期补贴，10-14元/杯的真实售价，依然可以让企业走在赢利线之上。那么，在这基础上的投资，无论是继续扩大门店覆盖，还是开发新的产品，或者是进一步提升市场接受价格，都无疑会打开新的赢利点。

　　由此回顾ofo、熊猫直播以及更多的名不经传的虽然拿到融资却最终倒闭的的公司，它们拥有的一个共同点，也就是始终拿不出一个在“烧钱”结束之后的简单赢利公式，或者说公式曾经是有的，但证明不了成立。而瑞幸的成功则在于，它通过表面上的对标星巴克、塑造中国咖啡文化与疯狂烧钱这三点，吸引了绝大多数的外界关注以及攻击。却在背后，争分夺秒地完成了它自己的赢利公式的求证过程。