王品台塑(台湾连锁餐饮第一品牌“王品”的成功秘诀)
导读:定位:聚焦细分,多品牌运营 上个世纪90年代,王品集团在台湾成立,进入大陆是在2003年。一边是潮水般涌入餐饮业的创客们,一边是追求个性化消费体验的新人类。在王品集团大
定位:聚焦细分,多品牌运营
上个世纪90年代,王品集团在台湾成立,进入大陆是在2003年。一边是潮水般涌入餐饮业的创客们,一边是追求个性化消费体验的新人类。在王品集团大陆事业群总管理处总经理赵广丰看来,过去那种一个品牌吃遍全国的想法已经过时,也难以实现,餐饮企业必须创造出更多品牌来呼应日益细分的市场需求。截至目前,该集团已经发展出14个品牌。而最开始,人们认识王品集团,是因为其发家品牌“王品台塑牛排”。
彼时,台湾市场的消费者跟大陆消费者一样吃不惯半熟牛排,王品集团以全熟牛排的概念切入市场,立刻引起了消费市场的热烈反馈和响应。
台塑牛排,338元/人,外加一成的服务费,高昂的价位并没有阻止“王品台塑牛排”的走红。
为什么选择厚牛排?
“牛排好吃在于多汁,多汁必须够厚,我们抓住消费者‘厚才能多汁’的认知观念。” 王品集团大陆事业群总管理处总经理赵广丰说,除此之外,西堤牛排还极力打造品牌的个性。通过互联网平台,强化餐饮个性化塑造和有趣的体验感。“因为我们看到一个趋势,越是年轻的客群,对产品的要求越偏向个性和态度。”
一个是至尊服务的氛围,一个是打造有趣创意时尚的个性,这是王品集团针对两个客群的不同定位,为不同的消费者打造的偏好设计。
王品集团有16字的定位箴言:“客观的定位,差异的优越性,焦点的生根。”
目前,王品集团的14个品牌涉及牛排、烤肉、铁板料理等多个餐饮业态,均为差异化细分运营。每个品牌有很明确的定位,如王品台塑牛排和西堤牛排,甚至是一个清楚的品类,代表了品牌和商品的独特。
做这么多品牌,为什么?
“台湾只有两千万左右的人口,这么多人一直去吃一个品牌不太可能,所以我们要不断创造出更多的品牌,才能满足消费需求。”赵广丰解释说。
策略:一个价位一个套餐,“十字形”发展品牌
14个品牌,如何管理?
“一个价位一个套餐。”赵广丰给出的答案极其简单,却是王品集团极其深刻的品牌管理秘诀。
他介绍,现有的14个品牌,从前菜到主餐,再到后面的甜品饮料,全部是西式套餐模式,每个品牌只有一个价位。例如,王品台塑牛排国内是338元加一成服务费,西堤牛排则是150元的价位且没有服务费。
这样一个品牌一个套餐价位,有什么作用呢?以王品台塑牛排为例,任何人在来之前,就已经知道今天的消费是每人338元,十个人要多少钱就可以清楚地计算出来。
“不要小看这个‘简单’的力量。当你请客的时候,客人点餐有压力,点多了怕对主人不敬,点少了吃不饱。主人一样也有压力,不晓得该花多少钱。”赵广丰解释说,一个价位就解决了这个问题。
而且,套餐价位的模式让王品集团对每个品牌的管理都更简单,因为所有模式的内容都是一样的,只是换了品牌精神和菜色、盘子。且后台所有的管理,包括内场外场的训练、人员的调动等,都是一样的。
如此,赵广丰说:“明天就可以把王品的员工调到西堤,因为他一样是在卖套餐模式,只要去熟悉套餐的内容就可以了。”
一个价位一个套餐模式,前后场全部是套餐思维和逻辑,一个框架就框住了14个品牌。
而应该发展什么样的品牌和品类?王品集团找到了十字形品牌发展战略。
“同一个价格带你会拥有同一客群,我们非常清楚这个价格带的消费者要的是什么,这一群消费者要的是什么。”赵广丰介绍,同一价格带,王品集团发展横向品牌,有王品台塑牛排、花隐怀石料理、夏慕尼法式铁板烧,全部是300元左右的价位。
十字形的纵轴是,统一品类发展不同的价位,对应不同的消费者。“不同的价位锁定不同的客群,所以我们在同一品类上找寻不同消费者的满足点。”
例如牛排的品类,有高端的王品台塑牛排,中端的西堤牛排,未来中低端的也可以发展。这样,王品的采购系统、运营管理模式,都建立在牛排的品类和价位套餐上,可以使管理更加便利和简单。
服务:极致体验+炫耀感
中餐重在菜品口感,西餐重在服务体验。而在王品,构成其菜色研发红三角的“菜色、服务、氛围”中,服务是最重要的,因为“王品不是在卖餐而是卖体验”。将顾客体验做到极致,是王品拥有众多忠实粉丝的独家武器。
据赵广丰介绍,王品集团的会员卡会介入电脑系统。假设张三丰是王品会员,他用当初会员卡绑定的电话打入王品全国任何一家门店,电话接通后听到的不会是“您好,这里是王品集团”,而是会听到“先生,您好”。
因为电话打来的一瞬间,王品门店的电脑系统会显现会员的基本信息,并显示会员所偏好的信息资料,甚至包括他喜欢吃什么、他喜欢坐什么位置等。
消费者会因为这一个动作,觉得“爽”,因为服务员叫得出他的名字,更别提去设想后面一系列的细致安排和服务了。
让消费者感动,这才是第一步。第二步,让他感到的是人情的温暖和面子。
赵广丰举例说,比如张三丰到北京出差的时候,王品服务员知道他的所有偏好信息,当着他朋友的面说:“先生,您最喜欢的××菜我已经帮您准备了一份,可以让您北京的朋友也尝一尝。”北京的朋友可能会说或心想:“老张,北京这家店消费这么高,你常来啊。”张三丰听了当然开心。
“宝马的知名度不够高、产品不够不好吗?为什么还要做营销?它在经营一种虚荣感,买得起的人,会得到买不起人的一个羡慕的眼光。”赵广丰打了个比方。同理,他认为,越高价位的餐饮,其实经营的已经不是菜肴。
“所以王品,让你花300多元钱,仿若你好像在会所吃饭的感觉,所以你会付这个钱,因为觉得值得。”王品集团发现,消费者要的是好东西,而高价位的东西通常会有所谓的炫耀感。
“我们一直在经营这个体验的过程,就是这一份炫耀感。这些炫耀的价值,不是这块肉好吃,额外的附加值才是消费者愿意付高价的原因。”
管理:海豚激励法则+平衡天平的两端
要想每个门店有很好的体验,对门店服务人员的管理是必不可少的。而且店面遍布全国,王品集团如何提高每个门店的服务体验呢?
每月分红+顾客满意度调研,两个制度就搞定了!
王品门店有每月分红的制度。这是王品集团董事长在海豚表演中想到的:海洋公园海豚跳火圈,跳完一次就喂一条鱼吃,海豚接着跳,发挥完美。如果让海豚先跳过去10个火圈,而后再给10条鱼吃,那海豚是不会跳的。所以,该老板悟出一个道理,就是即时分享。
因此,在王品集团,每个月每个门店的营收里,会抽出一定的比例作为当月的奖金,这个奖金连该店洗碗阿姨都会分到。
“如此一来,员工会努力追求提升业绩和降低成本的最大极限,因为他想分更多。”赵广丰同时补充说,激励方案越简单越好。而王品集团财务公开,营收获利的部分,设置合理的指标和不同的比例,每个月完成指标能分多少,每个员工都很清楚。
不过,这只是天平的一端。如果单方面走下去,肯定会出现这样的状况:克扣成本、偷工减料,只想最终获利。
所以,王品集团给出了天平的另一端,那就是每个门店的消费桌上都有顾客满意度调研,每个店每天的调研结果都要上传。如果菜色品质和服务的分数掉下来,员工当月的业绩要被克扣甚至员工受到处分。
消费满意度除了每天的调研,王品集团还设置400客诉专线。门店的管理者直属王品的董事会,只要有一通客诉,个案短信便会同时送到董事会、CEO、总经理,以及大区总监。哪个店长也不喜欢这样的事情传到几个老总那里,所以店里会非常害怕客户投诉。
“每月分红可能大家都做得到,关键是有没有拿出更多来分。消费者满意度调研每家都会做,关键是你的重视程度。”赵广丰特别强调说。
一边极大追求获利,另外一边极大追求客户满意,通过这个“天平”的平衡,即使店铺远在西安、西藏,王品总部也都可以实现“客人管店铺,员工帮赚钱”。
对王品集团来说,新品类的选择、新能力的学习,以及多品牌管理,将会是未来面临的重要挑战。
市场愈喧嚣,企业愈聚焦
中国餐饮市场去年首次突破3万亿元大关,实现11.7%的增长。与此同时,市场上餐饮商户的数量也在巨量增长。有数据显示,北上广深四个城市去年新开店数量达到20余万家。创业大军持续涌入,令很多餐饮人明显感觉竞争对手多了,企业所占市场份额少了。
针对竞争对手变多,市场反而缩小的情况,王品集团提出“回归基本面,聚焦产品和品牌核心优势”的市场策略,优化升级菜品、服务、氛围体验。
以专业品牌呼应个性化需求
消费者对个性化的追求令餐厅的品类日趋细分。十年前,人们对日本料理只有笼统印象。而如今,日料餐厅已细分出了拉面、乌冬面、烤串、生鱼片等各种品类。这也迫使餐饮企业创造更多的专业品牌,去呼应消费者的需求。
组织型创业,十字形拓展
开创新品牌对任何餐企来说都是挑战。与以往创业,大都依赖企业家个人的英明神武,或者从公司外部引入创业人才不同,王品集团采取的是组织型创业。
“企业家创业需要老板英明神武、具有高度市场敏锐度,这种人才天赋异禀,很难复制,而且一个人去想容易思路跑偏或受到局限,而引入外部人才创业,则往往因为对公司文化缺乏深入理解,没有办法真正配合公司运营。”赵广丰说。
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