王品台塑（台湾连锁餐饮第一品牌“王品”的成功秘诀）

导读：定位：聚焦细分，多品牌运营　　上个世纪90年代，王品集团在台湾成立，进入大陆是在2003年。一边是潮水般涌入餐饮业的创客们，一边是追求个性化消费体验的新人类。在王品集团大

　　定位：聚焦细分，多品牌运营

　　上个世纪90年代，王品集团在台湾成立，进入大陆是在2003年。一边是潮水般涌入餐饮业的创客们，一边是追求个性化消费体验的新人类。在王品集团大陆事业群总管理处总经理赵广丰看来，过去那种一个品牌吃遍全国的想法已经过时，也难以实现，餐饮企业必须创造出更多品牌来呼应日益细分的市场需求。截至目前，该集团已经发展出14个品牌。而最开始，人们认识王品集团，是因为其发家品牌“王品台塑牛排”。

　　彼时，台湾市场的消费者跟大陆消费者一样吃不惯半熟牛排，王品集团以全熟牛排的概念切入市场，立刻引起了消费市场的热烈反馈和响应。

　　台塑牛排，338元/人，外加一成的服务费，高昂的价位并没有阻止“王品台塑牛排”的走红。

　　为什么选择厚牛排?

　　“牛排好吃在于多汁，多汁必须够厚，我们抓住消费者‘厚才能多汁’的认知观念。” 王品集团大陆事业群总管理处总经理赵广丰说，除此之外，西堤牛排还极力打造品牌的个性。通过互联网平台，强化餐饮个性化塑造和有趣的体验感。“因为我们看到一个趋势，越是年轻的客群，对产品的要求越偏向个性和态度。”

　　一个是至尊服务的氛围，一个是打造有趣创意时尚的个性，这是王品集团针对两个客群的不同定位，为不同的消费者打造的偏好设计。

　　王品集团有16字的定位箴言：“客观的定位，差异的优越性，焦点的生根。”

　　目前，王品集团的14个品牌涉及牛排、烤肉、铁板料理等多个餐饮业态，均为差异化细分运营。每个品牌有很明确的定位，如王品台塑牛排和西堤牛排，甚至是一个清楚的品类，代表了品牌和商品的独特。

　　做这么多品牌，为什么？

　　“台湾只有两千万左右的人口，这么多人一直去吃一个品牌不太可能，所以我们要不断创造出更多的品牌，才能满足消费需求。”赵广丰解释说。

　　策略：一个价位一个套餐，“十字形”发展品牌

　　14个品牌，如何管理?

　　“一个价位一个套餐。”赵广丰给出的答案极其简单，却是王品集团极其深刻的品牌管理秘诀。

　　他介绍，现有的14个品牌，从前菜到主餐，再到后面的甜品饮料，全部是西式套餐模式，每个品牌只有一个价位。例如，王品台塑牛排国内是338元加一成服务费，西堤牛排则是150元的价位且没有服务费。

　　这样一个品牌一个套餐价位，有什么作用呢？以王品台塑牛排为例，任何人在来之前，就已经知道今天的消费是每人338元，十个人要多少钱就可以清楚地计算出来。

　　“不要小看这个‘简单’的力量。当你请客的时候，客人点餐有压力，点多了怕对主人不敬，点少了吃不饱。主人一样也有压力，不晓得该花多少钱。”赵广丰解释说，一个价位就解决了这个问题。

　　而且，套餐价位的模式让王品集团对每个品牌的管理都更简单，因为所有模式的内容都是一样的，只是换了品牌精神和菜色、盘子。且后台所有的管理，包括内场外场的训练、人员的调动等，都是一样的。

　　如此，赵广丰说：“明天就可以把王品的员工调到西堤，因为他一样是在卖套餐模式，只要去熟悉套餐的内容就可以了。”

　　一个价位一个套餐模式，前后场全部是套餐思维和逻辑，一个框架就框住了14个品牌。

　　而应该发展什么样的品牌和品类？王品集团找到了十字形品牌发展战略。

　　“同一个价格带你会拥有同一客群，我们非常清楚这个价格带的消费者要的是什么，这一群消费者要的是什么。”赵广丰介绍，同一价格带，王品集团发展横向品牌，有王品台塑牛排、花隐怀石料理、夏慕尼法式铁板烧，全部是300元左右的价位。

　　十字形的纵轴是，统一品类发展不同的价位，对应不同的消费者。“不同的价位锁定不同的客群，所以我们在同一品类上找寻不同消费者的满足点。”

　　例如牛排的品类，有高端的王品台塑牛排，中端的西堤牛排，未来中低端的也可以发展。这样，王品的采购系统、运营管理模式，都建立在牛排的品类和价位套餐上，可以使管理更加便利和简单。

　　服务：极致体验+炫耀感

　　中餐重在菜品口感，西餐重在服务体验。而在王品，构成其菜色研发红三角的“菜色、服务、氛围”中，服务是最重要的，因为“王品不是在卖餐而是卖体验”。将顾客体验做到极致，是王品拥有众多忠实粉丝的独家武器。

　　据赵广丰介绍，王品集团的会员卡会介入电脑系统。假设张三丰是王品会员，他用当初会员卡绑定的电话打入王品全国任何一家门店，电话接通后听到的不会是“您好，这里是王品集团”，而是会听到“先生，您好”。

　　因为电话打来的一瞬间，王品门店的电脑系统会显现会员的基本信息，并显示会员所偏好的信息资料，甚至包括他喜欢吃什么、他喜欢坐什么位置等。

　　消费者会因为这一个动作，觉得“爽”，因为服务员叫得出他的名字，更别提去设想后面一系列的细致安排和服务了。

　　让消费者感动，这才是第一步。第二步，让他感到的是人情的温暖和面子。

　　赵广丰举例说，比如张三丰到北京出差的时候，王品服务员知道他的所有偏好信息，当着他朋友的面说：“先生，您最喜欢的××菜我已经帮您准备了一份，可以让您北京的朋友也尝一尝。”北京的朋友可能会说或心想：“老张，北京这家店消费这么高，你常来啊。”张三丰听了当然开心。

　　“宝马的知名度不够高、产品不够不好吗？为什么还要做营销？它在经营一种虚荣感，买得起的人，会得到买不起人的一个羡慕的眼光。”赵广丰打了个比方。同理，他认为，越高价位的餐饮，其实经营的已经不是菜肴。

　　“所以王品，让你花300多元钱，仿若你好像在会所吃饭的感觉，所以你会付这个钱，因为觉得值得。”王品集团发现，消费者要的是好东西，而高价位的东西通常会有所谓的炫耀感。

　　“我们一直在经营这个体验的过程，就是这一份炫耀感。这些炫耀的价值，不是这块肉好吃，额外的附加值才是消费者愿意付高价的原因。”

　　管理：海豚激励法则+平衡天平的两端

　　要想每个门店有很好的体验，对门店服务人员的管理是必不可少的。而且店面遍布全国，王品集团如何提高每个门店的服务体验呢？

　　每月分红+顾客满意度调研，两个制度就搞定了！

　　王品门店有每月分红的制度。这是王品集团董事长在海豚表演中想到的：海洋公园海豚跳火圈，跳完一次就喂一条鱼吃，海豚接着跳，发挥完美。如果让海豚先跳过去10个火圈，而后再给10条鱼吃，那海豚是不会跳的。所以，该老板悟出一个道理，就是即时分享。

　　因此，在王品集团，每个月每个门店的营收里，会抽出一定的比例作为当月的奖金，这个奖金连该店洗碗阿姨都会分到。

　　“如此一来，员工会努力追求提升业绩和降低成本的最大极限，因为他想分更多。”赵广丰同时补充说，激励方案越简单越好。而王品集团财务公开，营收获利的部分，设置合理的指标和不同的比例，每个月完成指标能分多少，每个员工都很清楚。

　　不过，这只是天平的一端。如果单方面走下去，肯定会出现这样的状况：克扣成本、偷工减料，只想最终获利。

　　所以，王品集团给出了天平的另一端，那就是每个门店的消费桌上都有顾客满意度调研，每个店每天的调研结果都要上传。如果菜色品质和服务的分数掉下来，员工当月的业绩要被克扣甚至员工受到处分。

　　消费满意度除了每天的调研，王品集团还设置400客诉专线。门店的管理者直属王品的董事会，只要有一通客诉，个案短信便会同时送到董事会、CEO、总经理，以及大区总监。哪个店长也不喜欢这样的事情传到几个老总那里，所以店里会非常害怕客户投诉。

　　“每月分红可能大家都做得到，关键是有没有拿出更多来分。消费者满意度调研每家都会做，关键是你的重视程度。”赵广丰特别强调说。

　　一边极大追求获利，另外一边极大追求客户满意，通过这个“天平”的平衡，即使店铺远在西安、西藏，王品总部也都可以实现“客人管店铺，员工帮赚钱”。

　　对王品集团来说，新品类的选择、新能力的学习，以及多品牌管理，将会是未来面临的重要挑战。

　　市场愈喧嚣，企业愈聚焦

　　中国餐饮市场去年首次突破3万亿元大关，实现11.7%的增长。与此同时，市场上餐饮商户的数量也在巨量增长。有数据显示，北上广深四个城市去年新开店数量达到20余万家。创业大军持续涌入，令很多餐饮人明显感觉竞争对手多了，企业所占市场份额少了。

　　针对竞争对手变多，市场反而缩小的情况，王品集团提出“回归基本面，聚焦产品和品牌核心优势”的市场策略，优化升级菜品、服务、氛围体验。

　　以专业品牌呼应个性化需求

　　消费者对个性化的追求令餐厅的品类日趋细分。十年前，人们对日本料理只有笼统印象。而如今，日料餐厅已细分出了拉面、乌冬面、烤串、生鱼片等各种品类。这也迫使餐饮企业创造更多的专业品牌，去呼应消费者的需求。

　　组织型创业，十字形拓展

　　开创新品牌对任何餐企来说都是挑战。与以往创业，大都依赖企业家个人的英明神武，或者从公司外部引入创业人才不同，王品集团采取的是组织型创业。

　　“企业家创业需要老板英明神武、具有高度市场敏锐度，这种人才天赋异禀，很难复制，而且一个人去想容易思路跑偏或受到局限，而引入外部人才创业，则往往因为对公司文化缺乏深入理解，没有办法真正配合公司运营。”赵广丰说。

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